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服务中小企业,是洗脑还是咨询?

作者:狼团拓展来源:狼团拓展浏览:311

咨询服务相对于中小企业来说到底有多难?难的不是别的,难的是我们到底应该如何对中小企业进行第三方咨询,这是大多数咨询公司比较痛苦的,也是他们对于中小企业敬而远之的原因。中小企业就像一只长满毛的刺猬,让咨询公司不知道如何下手。最关键的是,在给中小企业诊断的时候,绝不能采用“头痛医头,脚痛医脚”方法,中小企业的病症根源绝不是你想象的那么简单。正所谓,打蛇要打“七寸”,关键是这个“七寸”如何才能准确的找到,是中小企业咨询中最大的困难所在,“七寸”要打的准,才能从根本上解决问题。对于中小企业这条花斑蛇来说,要想完全弄清楚,咨询公司还真得费一番力气不可…
 
   
给中小企业做咨询,与已经成熟和规模化的大中企业相比,有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的,往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询,去给中小企业在某一方面,去造一块“长木板”;也不要试图去找出那块“短木板”,因为你用管理标准去衡量的话,你会发现中小企业几乎在每一个方面,都是短木板。
 
   
给中小企业做咨询,很难!走近中小企业,就会发现它象是没有装修过的白坯房,处处要装修,而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师,你就会发现你根本无从下手,如果你只集中精力精装了客厅的话,才发现连基本的居住权还不具备的房子,你的精装客厅是毫无意义的。
 
   
正是因为如此,大多数的咨询公司,对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”,是中小企业庞大的数量群,远远的看去,确是诱人的肥肉;然而,走近了看,才发现其实那是鸡肋,食之无味、弃之可惜,就是所谓的“远之”。
 
   
按照正常的逻辑推理,越是管理混乱,越是需要第三方的咨询。从这推理角度看,管理混乱、处处是病的中小企业,更需要管理咨询,就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而,事实却是恰恰相反,咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业,而并不是更加急需咨询的中小企业。
 
   
咨询公司与中小企业,究竟是谁抛弃了谁?面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主,设计师面临一个两难选择:是说服业主做精细的装修?还是设计师换个思维角度,重新审视白坯房?其实选择只有一个,那就是后者,因为你无力改变中小企业,所以,你只能改变你自己。
 
   
那么,怎样为中小企业做咨询哪?
 
   
一.在咨询体系上:是全面粗糙的“面面俱到”?还是集中一点的“专业精细”?
 
    这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断:绝大多数的中小企业存在的管理问题,是系统性的还是单独性的?是全面性的还是某一点上的?从现实情况看,中小企业的创业者或经营者,多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄,他们是靠自身的滚打摸爬,而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。
 
   
毫无疑问,中小企业的问题,是系统性的、全面性的,而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业,就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”:从企业主的个人素质,到企业的战略模糊;从企业的组织结构,到企业的人力资源,从企业的市场战略,到全面质量管理,几乎到处都是毛病。
 
   
而中小企业“全面系统性”的问题,和咨询公司越来越专业和精细化的方向,相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史,管理理论和由此衍生出来的管理咨询,也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天,管理咨询也是在朝着专业化的方向细分,有侧重于战略咨询的,有侧重人力资源的,有侧重流程再造的,也有侧重市场营销的。
 
   
二.在咨询方法上:是从不带假设的“开始”开始?还是从假设的“结果”开始?
 
   
国外成熟的咨询体系,多数是从“假设结果”开始的。即假设一个问题的存在,然后,使用调查和数据收集等等的办法,来证明这个假设;并在充分证明了假设的问题事实存在后,用自己的咨询体系和方法,给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司,也多是参考国外的咨询体系和方法。
 
   
这种咨询体系和方法,我称为是西医诊断法。西医看病的方法,是假设你感冒了,医生是通过量体温、抽血化验等手段,来“证明”你确实是感冒了这个“假设”,然后,再开出治感冒的办法来,这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反,中医是无论你是否感冒了,他并不先入为主,没有任何的假设,而是一律搭脉,根据脉象来确认你可能是什么病,这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。
 
   
那么,对于中国的中小企业的咨询,是象西医一样,从“假设结果”开始哪?还是象中医一样,从“开始”开始哪?中小企业由于存在的问题是系统性的和全面性的,因此,对于存在问题的判断,应该是采用没有任何先入为主的、完全是以事实依据的诊断咨询。西医的诊断和治疗方法,是脚痛医脚、头痛医头的;而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的,这在西方人看来,是不可思议的事。
 
   
一个真实的例子,很能说明这两种咨询方法上的区别,是多么的重要:一个外贸业务员自己办了个两百多人的小加工厂,请了个厂长来管理工厂,自己专心于外贸出口。然而,他遇到了问题。他的厂长和总工程师间发生了非常大的矛盾,工厂管理上也很混乱,薪酬体系是没有的。他多少也懂些管理,他认为是企业的人力资源出了问题。
 
   
我到他企业转了转,我发现的问题是:根本不是人力资源的问题,而是首先他本人的管理方法和授权出了问题,其次是企业的组织设计结构出了问题。我们做个假设:假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题,并且请来了专业的人力资源咨询公司,而这家咨询公司从假设问题结果开始,做了个“很先进”的人力资源的体系,结果会是什么哪?我相信多半会是以失败结果而告终。
 
    
三.在咨询结果上
:是重视咨询过程中的洗脑?还是重视最终的结果方案?
 
    咨询公司的咨询“产品”,最后是表现为“咨询报告”的。在咨询过程中,多是严格的按照流程来完成咨询项目的。这其中,虽然有客户共同的参与,但基本是以咨询公司主观为主,而不是以贯穿客户洗脑为主题的。这就象西医看病的一个流程,医生只需告诉病人诊断结果以及开出药方,而是无须把“为何要化验、如何来化验”等等的细节过程,告诉给病人的。
 
   
不把咨询整个的思考过程和分析方法,交与客户一同来完成,有一种说法就是,那是咨询师的饭碗。咨询师把吃饭的“饭碗”,都交给了客户,是自己砸了自己的饭碗。事实上,确实是有着这个问题存在的,咨询公司的“咨询工具”,多是标准化的、可以量化的,是很容易被模仿的,也是很容易被用来做自我咨询的。
 
   
然而,面对中小企业,却是必须要解决一个“洗脑”的问题。因为中小企业综合素质底下、管理较为混乱,是个不争的事实。思想指导行动,这是个基本的常识。不把给中小企业洗脑的过程,贯穿于全部的咨询过程中,对于咨询结果最后的实施,后果是可想而之的
---- 那怕那个咨询方案是多么的美妙和完善。
 
   
从“方案”到“执行方案”,这其中的结果可以说是千差万别。曾有项统计资料说,一项方案被完全的、不折不扣执行的比例,还不到百分之二十。从这个角度说,给中小企业的洗脑,要远大于最后给个解决问题的方案;而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商(相当于是“共同”完成了咨询项目),更是有利于最后解决方案的可操作性和务实性。
 
   
给中小企业做咨询,与已经成熟和规模化的大中企业相比,有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的,往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询,去给中小企业在某一方面,去造一块“长木板”;也不要试图去找出那块“短木板”,因为你用管理标准去衡量的话,你会发现中小企业几乎在每一个方面,都是短木板。
 
   
企业持续发展的本质,其实是企业的各个资源间的平衡和协调。修补短木板,而“狠心”的裁断长木板,让企业的资源变得协调和谐,才是中小企业发展的正途。也只有这样,中小企业这只“木桶”,才不会因为那块长木板而浪费企业资源,也不会因为短木板,而让水慢慢的流光。
 
   
给中小企业做咨询,我个人认为应该是一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。系统是指咨询的完整性,快速是指咨询周期的缩短,简单是指咨询工具的简化,低廉是指咨询收费的合理可接受性。这套体系的核心是以事实为入口、以洗脑为过程、以实用为结果。
   

    这其中,洗脑比咨询更重要!
 
   
然而,这些专业精细的咨询,到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题,是人力资源的问题,并试着做这方面的咨询时,才发现其实并非是这问题,而是企业的战略问题,而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时,才会感叹中小企业的问题,是如此的“全面杂乱”。
 
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